提升領(lǐng)導力的方法
領(lǐng)導力是一種影響力，作為領(lǐng)導者，應通過影響“人”的能力和意愿，從而幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)。這就是“以人為本”的管理精神。很多管理論文會舉出形形色色的“員工的故事”，從而指導管理者應該怎樣處理這些員工的問題。類似的員工故事中，管理者被要求具備足夠的“權(quán)術(shù)”水平，通過各種手段，實現(xiàn)領(lǐng)導的目標。
乍聽起來會覺得似乎很有用，因為現(xiàn)實中確實會碰到類似的員工問題，甚至有些管理者竊喜：今后就用這法子對付員工！然而，他們不知道已經(jīng)走上一條歧路，把“以人為本”誤解成“搞人為本”。之所以會出現(xiàn)“搞人”的誤區(qū)，是因為很多管理者遺忘了一項基本的關(guān)于人的信念，也就是所謂“人之初，性本善”還是“人之初，性本惡”的問題。假如你是一名管理者，試想一下那些被你歸為“問題員工”的下屬。這些員工天生就是搞破壞的嗎？難道他們一開始就是“大麻煩”嗎？
世界著名的領(lǐng)導力大師肯·布蘭佳認為，領(lǐng)導者應先建立關(guān)于人的基本信念，那就是：人們能夠并且希望發(fā)展。員工都是希望把工作做好的。而作為領(lǐng)導者，關(guān)鍵問題就是怎樣保持和繼續(xù)提升員工的工作意愿，怎樣幫助他們增強工作能力，從而使他們完成自己的目標。領(lǐng)導者要把員工當作自己的“合作伙伴”，而非“敵人”。管理的真諦在于領(lǐng)導者“與”員工一起做什么，而不是領(lǐng)導者“對”員工做什么。
日常管理情境千變?nèi)f化，領(lǐng)導者千萬不要以為通過一些理論學習和培訓就能解決所有管理問題。要提升領(lǐng)導力，管理者真正需要的是“漁”——工具和方法，而不是“魚”——針對特定情形的采取措施。當然，要提升有效的領(lǐng)導力，必須使用一定的案例來掌握工具方法。但是，假如將重心放在“魚”之上，那么就是本末倒置。提升有效的領(lǐng)導力應該掌握實用的領(lǐng)導力模型和管理技能，并建立正確的管理思維，從而才能夠應對千變?nèi)f化的現(xiàn)實問題。
學習各項管理技能，即掌握各種與管理有關(guān)的技能、方法、工具、模塊等，是提升領(lǐng)導力之必須�？梢宰屧S多缺乏足夠管理技能的新主管或一線經(jīng)理感到豁然開朗。此類技能模塊型的領(lǐng)導力確實是“真材實料”，也能夠起到相當好的“掃盲”作用，讓先前不懂管理或初次做領(lǐng)導的人能夠在最短時間內(nèi)掌握足夠的管理技能，知道該“怎么做”。
然而，僅僅知道“怎么做”是不夠的，領(lǐng)導者還需要知道“何時做”。比如怎樣指導員工和怎樣授權(quán)。試想假如領(lǐng)導者面對兩名員工，一名是大學剛畢業(yè)的新人，對工作充滿熱情，但什么都不會做，另一名是跟隨多年的“老將”，對工作任務相當熟悉。領(lǐng)導者若直接授權(quán)新人去做一件事，會有什么后果？領(lǐng)導者若煞費口舌地指導“老將”第一步、第二步……怎么完成任務，他會有什么感受？顯而易見，雖然領(lǐng)導者知道怎么運用管理技能，卻把它們用錯了時間，用錯了對象。領(lǐng)導者應當針對不同員工，或者同樣員工所處的不同情境，采取不同的領(lǐng)導型態(tài)。可見，知道“怎么做”僅僅是掌握了管理基礎(chǔ)，有效的領(lǐng)導者更需要了解的是“何時做”。對于已經(jīng)掌握基本管理技能的領(lǐng)導者而言，重點應放在“何時做”之上，而對于那些一線經(jīng)理或新上任主管，則需要同時融入“怎么做”，這樣才能讓管理人員在恰當?shù)臅r間使用正確的管理技能。
當然，管理人員更需要通過培訓獲得啟示，從而改進自己的工作方式，提升領(lǐng)導力水平。
那么，怎樣才能保證領(lǐng)導者在培訓之后會有行為改變呢？要為每位參加培訓的管理人員布置一項作業(yè)，要求領(lǐng)導者在培訓結(jié)束后和自己的下屬以及上司分享培訓中的核心部分，這樣一方面能讓參訓管理者更深入地理解培訓內(nèi)容，更重要的是讓他們和自己的下屬以及上司一起，合力改變管理方式，提高管理效果。所有人都將看到改變領(lǐng)導力方式所帶來的效果。除此以外，還要為參加培訓的領(lǐng)導者提供一份詳細的“達標綱要”，要求他們在培訓之前就明確組織、部門的目標以及自己須解決的問題，然后在培訓進行過程中，運用所學對目標和問題進行診斷和剖析，并在結(jié)束時制定具體的步驟。另外，配套培訓后的詳細行動指南，以具體的步驟來幫助參加培訓的領(lǐng)導者盡快將課堂所學運用到現(xiàn)實的管理工作中去。相信做好了上述幾點，領(lǐng)導力一定會得到有效提升！
提升領(lǐng)導力的學問
大家都知道，當利潤成為商業(yè)的驅(qū)動因素時，所有人包括股東、高級管理層、高級經(jīng)理和員工在內(nèi)，都將很快變成私利的人，只關(guān)心自己的日程安排，只關(guān)心個人利益。而在商業(yè)世界里，如果采用這樣的領(lǐng)導力，就意味著唯一的目標就是賺錢。領(lǐng)導者要么只關(guān)心人，要么只關(guān)心結(jié)果，兩者僅取其一。經(jīng)理們錯誤地認為他們不可能同時關(guān)注兩方面。
當領(lǐng)導者只關(guān)注結(jié)果導向，雖然能夠取得短期成功，必將敗于長期發(fā)展之路上，因為忽略了最重要的因素——人。這種領(lǐng)導者不會考慮員工士氣和工作滿意度的問題，而只想著結(jié)果。這種思維是很短視的，無法引領(lǐng)企業(yè)獲得長期發(fā)展和成功。而要獲得長期勝利就必須擁有一種“兩者兼顧”的心態(tài)，同時關(guān)注人的發(fā)展和業(yè)績的增長。在這種企業(yè)內(nèi)，領(lǐng)導者明白，要獲得成功就必須去營造一個積極向上的工作環(huán)境來激勵員工，從而為客戶提供更好的服務，最終實現(xiàn)盈利的提升。
企業(yè)要獲得成功，當然有很多方法。堅持以客戶為導向、超凡的市場戰(zhàn)略、熱情的員工隊伍，這些都是影響因素。然而有一點是企業(yè)必須關(guān)注的，那就是領(lǐng)導力，因為這是驅(qū)動其他因素的核心所在。這是因為企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，必須同時擁有忠誠的客戶和熱情的員工，這樣才能取得長期發(fā)展的機會。企業(yè)需要先審視當前的領(lǐng)導力水平，從而決定是否應該建立領(lǐng)導力標桿來吸引和保留忠誠的客戶，同時吸引、保留和激勵忠誠的員工。
提升領(lǐng)導力有很大學問。簡言之，領(lǐng)導者要同時關(guān)注兩方面的要旨：結(jié)果和人。在企業(yè)內(nèi)，領(lǐng)導者不僅以財務表現(xiàn)來衡量自己的成敗，同時也要衡量人的因素，客戶和員工。也就是說要將保持員工積極性、建立客戶忠誠度、實現(xiàn)收入增長等事項排在前列。
有一種基于教練模型的領(lǐng)導力——促進領(lǐng)導者與員工之間的雙向?qū)υ挘嵘舜碎g的關(guān)系。特別重點強調(diào)“建立伙伴關(guān)系，取得績效表現(xiàn)”，由此打開經(jīng)理與其下屬間的溝通渠道，從而提高彼此對話的質(zhì)量和頻率。領(lǐng)導者采用這樣的領(lǐng)導力理念：領(lǐng)導力不是你對員工做什么，而是你和員工一起做什么。讓員工快樂，好好呵護員工，員工就會好好為客戶服務。由此給企業(yè)帶來盈利成果。
由此可見提升領(lǐng)導力是關(guān)鍵！而領(lǐng)導力的學問告訴我們，其實具有高水平領(lǐng)導力的領(lǐng)導者在發(fā)揮其領(lǐng)導力時一般只做四項工作。
第一項，關(guān)注正確目標和遠景
一般來說，優(yōu)秀的企業(yè)關(guān)心三項最終衡量的指標，而不是僅僅一項。
除了關(guān)注企業(yè)盈利水平的財務指標外，還以同等的重視度去關(guān)注客戶和員工的滿意度。在這些企業(yè)中，客戶忠誠度和員工投入度被認為與盈利指數(shù)同樣重要。領(lǐng)導者懂得要獲得成功，必須為員工創(chuàng)造一種積極向上的工作環(huán)境，從而通過員工實現(xiàn)高品質(zhì)的客戶服務，最終帶來財務盈利。
第二項，善待客戶，建立穩(wěn)定關(guān)系
留住客戶很重要。為留住客戶，企業(yè)不僅要讓客戶滿意，還要有更高的目標，讓客戶為企業(yè)免費推廣。當客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務相當滿意的時候，就會主動向他人介紹。能夠讓客戶這么做，就必須時常給他們驚喜，讓他們愿意向其他潛在的客戶進行宣傳。
第三項，善待員工，創(chuàng)造積極工作環(huán)境
員工的工作意愿不強，工作能力不夠，就無法向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。如果領(lǐng)導者不善待員工，怎能期望他們?nèi)ド拼蛻裟�？善待員工的第一步是要為他們設(shè)定正確目標的業(yè)績計劃，讓他們知道實現(xiàn)目標的責任，良好的行為標準是怎樣的。然后，領(lǐng)導者就要給予員工恰當?shù)闹笇Ш椭С�，來幫助他們實現(xiàn)目標。
第四項，使用恰當?shù)念I(lǐng)導力
高效領(lǐng)導者懂得領(lǐng)導力不能以自己為出發(fā)點，員工和自己同樣重要。這樣的領(lǐng)導者能時刻想著怎樣為員工，而不是為自己。抱有如此正確理念的領(lǐng)導者會主動走到等級金字塔的底層，成為下屬的拉拉隊長、支持者和鼓勵者。非常重要的一點就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運用匹配、恰當?shù)念I(lǐng)導形態(tài)。
總之，提升領(lǐng)導力，一切都要先確立領(lǐng)導力的價值所在，不能只關(guān)心目標是否實現(xiàn)。在關(guān)注盈利的同時，領(lǐng)導者也必須關(guān)注人，并用人包括客戶和員工來衡量自己的工作成果，這將與實際盈利表現(xiàn)同樣重要。于是，企業(yè)盈利利成為呵護客戶、呵護員工的必然結(jié)果和回報。作為領(lǐng)導者，若想使自己的工作成效最大化，就要同時設(shè)立結(jié)果和關(guān)系兩方面因素的高指標。假如領(lǐng)導者呵護員工，然后員工同樣去呵護客戶，那么盈利和財務表現(xiàn)必將跟隨而至，成功將在結(jié)果和關(guān)系上雙雙體現(xiàn)。